Risikoanalyse und -management in der Realwirtschaft

nachstehend die Folien eines Kurzvortrages zum Thema "Risikoanalyse und -management in der Realwirtschaft":

Risikoadäquate Instandhaltung

Im Zuge eines Projektes zur „Lieferantenauswahl für Ersatzteile bei unterschiedlichen Qualitätsrisiken“ hat sich ein zweites, ebenfalls spannendes Thema aufgetan: „Risikoorientierte Optimierung der vorbeugenden Instandhaltung“.

Vorbeugende Instandhaltung basiert immer auf einer „Sterberate“ der Bauteile. Diese Verteilung (Beispiel siehe Abb. 1) ist in den meisten Fällen eine intuitive und die Zyklen des Bauteiltausches sowie die Menge der getauschten Teile stellen auf höchst mögliche Ausfallsicherheit = Anlagenverfügbarkeit ab.

Wirtschaftlich betrachtet werden dabei die Kosten eines möglichen Ausfalls den Kosten für die Instandhaltung gegenüber gestellt.

Ist dieses Faktum ins Bewusstsein gerückt, so führt dies zu der Frage: Bei welchem durchschnittlichen Lebensalter der  Bauteile und bei welchen Instandhaltungszyklen (14 Tage, drei Wochen….) ist die Differenz zwischen der Reduktion der Instandhaltungskosten und dem Ansteigen des Risikos maximal.

Dabei gibt es zwei Wege der Optimierung:

• Ausdehnung der Zyklen bei gleicher Tauschmenge und damit Ausdehnung des Lebensalters
• Ausdehnung der Zyklen und Erhöhung der Tauschmenge, sodass das Lebensalter der Teile gleich bleibt

Diese Optimierung ist herausfordernd,  zumal in vielen Fällen die Datenlage nur eine schrittweise Annäherung an die wirkliche Risikoverteilung zulässt.

Hinzu kommt als wichtiger Aspekt die widersprüchliche Wirkung von vorbeugender Instandhaltung auf die Verfügbarkeit. Einerseits senkt sie das Ausfallrisiko und verbessert damit die Anlagenverfügbarkeit, andererseits wird (meist) für die Instandhaltung die Anlage abgestellt und das bedeutet eine Reduktion der Verfügbarkeit. Jede Verringerung der Instandhaltungszyklen impliziert somit für sich alleine gesehen eine Erhöhung der Kapazität.

Der  Vergleich von Kosten und Nutzen einer Änderung der Instandhaltung stellt gegenüber:

• Kosten = Ausschuss (jener Teil der zum Zeitpunkt des Ausfalls in der Anlage war) plus prop. Personalkosten während des Stillstandes plus Kosten der Instandhaltung plus entgangener Deckungsbeitrag während der Stillstandszeit
• Nutze = Reduktion der Instandhaltungskosten (incl. Teile und deren Bevorratung) plus zusätzlicher Deckungsbeitrag aus der Mehrkapazität durch die weggefallene Abstellungen

Es ist offensichtlich, dass sowohl der zusätzlichen DB aus der gewonnen Kapazität als auch der entgangenen während des Ausfalls von der Marktsituation abhängen. Die Einbeziehung der Volatilität des Marktes hat daher Voraussetzung für eine korrekte Beurteilung. Nur so lässt sich der Zusatznutzen reduzierter Instandhaltung sauber ermitteln.

Das Unternehmen kann Chancen und Risiken abwägen und eine Entscheidung treffen. Diese Entscheidung ist aber mehr als das bloße Vergleichen der beiden Werte. Angenommen der Kapitalwert  der zusätzlichen DBs über eine Laufzeit von 4 Jahren ist 1 Mio Euro und der des Risikos aus möglichen Ausfällen ist 200 tsd. Euro, so ist die Entscheidung  „mathematisch“ klar. Wenn aber hinter dem Risiko einmalige Ausfallkosten von 20 Mio mit einer Wahrscheinlichkeit von 1% stehen, so wird - aufgrund der möglichen Existenzgefährdung im Falle des Eintritts - das Unternehmen das Risiko nicht eingehen.

Allerdings - und das ist ein wichtiger Aspekt der nunmehr möglichen Bewertung von Chancen und Risiken aus der Marktvolatilität - kann daraus ein neues Geschäftsmodell entstehen. Wenn eine „Versicherungsgesellschaft“ das Risiko für viele Unternehmen übernimmt und damit ein Ausgleich geschaffen wird, kann sich das für alle Beteiligten lohnen.

Expansion in die Pantherstaaten

Nachdem mehrfach bedauert wurde, dass auf diesem Blog zwar Diskussionsbeiträge zu Fragen der Realoptionsanalyse, aber keine durchgehende Erläuterung erschienen ist, möchte ich dies hiermit nachholen.

Einleitung

Der finanzielle Wert eines Investitionsvorhabens wird maßgeblich davon mitbestimmt, welche künftigen Handlungsoptionen das Vorhaben dem Unternehmen eröffnet. Werden diese Handlungsoptionen nicht in die finanzielle Analyse mit einbezogen, können falsche Entscheidungen getroffen werden. Die Realoptionsanalyse ist DIE  Methode um zukünftige Flexibilität zu berücksichtigen. Daher möchte ich an dieser Stelle eine Lanze für diese Methode brechen - zumal sie durch eine neue Software hohe Praxistauglichkeit erlangt hat.

Angenommen… (die Werte im Beispiel haben bewusst mit realen Werten nichts zu tun)

… das Unternehmen High-Tech plant die Expansion in die Pantherstaaten Malaysia, Thailand, Indonesien und Philippinen. Im ersten Schritt soll der Verkauf der Produkte in Malaysia starten. Dafür wird mit einer dort ansässigen Handelsagentur ein Vertrag unterzeichnet. Kernpunkte: Startzahlung an die Agentur  in der Höhe von 600 tsd. Euro, die dafür ein Vertriebsbüro in Kuala Lumpur errichtet und die Markteinführung betreut. Laufzeit des Vertrags 7 Jahre, Honorarvereinbarung bestehend aus einer Umsatzprovision und einem Fixbetrag für Büro und Marketing (200 tsd. p.a).

Weiters wird vereinbart:
Die Vertriebsaktivitäten können nach dem dritten Jahr auch auf Thailand ausgeweitet werden, wo die Agentur ebenfalls bereits vertreten ist. Die Kosten der Ausweitung betragen wieder einmalig 600 tsd. Euro. In der Folge ist eine Umsatzprovision sowie ein Fixbetrag für Büro und Marketing von 400 tsd p.a. fällig.

Es liegt auf der Hand, dass das gesamte Projekt nur bei Berücksichtigung der Option korrekt beurteilt werden kann. Die Frage ist - wie geht das?

Die Antwort darauf liefert die Realoptionsanalyse

Trotz der „Geburt“ der Realoptionsanalyse im Jahre 1977 und des offensichtlichen Nutzens für die korrekte Betrachtung betrieblicher Vorhaben, ist der  Stand der Forschung zu dem Thema ist als jung zu bezeichnen. Vor allem mangelt es an Beiträgen im anwendungsorientierten Bereich.

Ein wesentlicher Hemmschuh war bisher die geringe Verständlichkeit der Methoden (zu den Ursachen siehe weiter unten). Mittels eines neuen Verfahrens umgesetzt im Softwaretool OPEXAR (www.opexar.com)  ist es jetzt möglich, Optionen praxisorientiert, einfach, transparent zu beschreiben, ihren Wert zu berechnen und die Ergebnisse zu interpretieren.

Nachstehend werde ich kurz einen Teil des oben angeführten Beispiels darstellen, wobei einige Vereinfachungen vorgenommen werden müssen, um den Rahmendes Artikels nicht zu sprengen.

1. Die Erweiterungsoption kann nur im dritten Jahr ausgeübt werden (in OPEXAR kann ein beliebig langer Zeitraum angegeben werden).
2. Lediglich die Verkaufsmengen sind volatil (in der Praxis sind es Mengen, Preise, Wechselkurse, Einstandspreise usw. - in OPEXAR abbildbar). Nachdem der Deckungsbeitrag für die High-Tech aus Umsatzerlösen minus variabler Provision minus Wareneinsatz besteht und nur Verkaufsmengen schwanken, kann direkt der Deckungsbeitrag volatil modelliert werden.

Schritt 1.)
Definition der Wertebasis ohne Option bzw. vor Ausübung der Option. Entspricht den Cashflows (CF) aus dem Malysia-Geschäft  (Deckungsbeitrag abzüglich der Fixkosten)

Anzugeben sind die CF’s je Periode und deren Volatilität sowie ein allfälliges Maximum bzw. Minimum. Die Modellierung des Deckungsbeiträge (DB) ist einfach und grafisch nachvollziehbar - siehe Abb. 1 und Abb. 2. Nach Abzug der Fixkosten erhält man den gesamt-CF (CF-Ergebnis) - siehe Abb. 3.

Abb. 1

Abb.2

gelb: oberer bzw. unterer Wert, grau = Mittelwert, rosa = Median

Abb.3

Schritt 2.)
Definition der erwarteten Zusatz-Cashflows aus der Erweiterung nach Thailand - Vorgangsweise wie in Schritt 1 (Abb. 4 und 5)

Abb.4

Abb.5

ergibt

Schritt 3.)
Wertbasis nach Ausübung der Option (Exercise Underlying). Entspricht den beiden Cashfolws aus dem Malysia- und dem Thailand-Geschäft.

D.h. wir haben als wesentlichen Input:

1. Wertebasis ohne bzw. vor Ausübung der Option = Ergebnis Malaysia
2. Wertebasis nach Ausübung der Option = Ergebnis Malaysia plus Thailand

fehlen noch 3. die Kosten der Ausübung (Excercise Price) = Einmalbetrag für den Einstieg in Thailand. In diesem Beispiel 600 tsd. Euro

Die abschließende Modellierung der Option erfolgt einfach über wenige Angaben

• Perioden in denen die Option ausgeübte werden kann (Duration)
• CF‘s bis zur Ausübung (Non-exercise Unerlying)
• CF’s nach Ausübung((Exercise Unerlying)
• CF’s wenn die Optionszeit ohne Ausübung abläuft (Expiration Unerlying) – meist gleich dem Non-exercise Unerlying)
• Kostet der Ausübung (Exercise Price)

Abb.6

Erkenntnis

Ein Einstieg in Malaysia alleine wäre negativ. (Barwert der zukünftigen CF’S = 556,7 tsd. Euro, Investment 600 tsd. Euro, Net Present Value (NPV) = -43,3 tsd. Euro)
Durch die Option auf die Erweiterung nach Thailand ergibt sich eine Gesamt-NPV des Projektes von 418,6 tsd Euro. Das bedeutet der Wert der Option beträgt 462,3 tsd.

Was ist das entscheidend Andere?

Mit den konventionellen Verfahren ist es möglich, den NPV von Malaysia alleine (Szenario 1) und den NPV von Malaysia plus Thailand (Szenario 2 abzüglich des weiteren Investments von 600 tsd.) zu ermittelt. Es wird somit die heutige Entscheidung für eine Ausweitung mit der Variante ohne Ausweitung verglichen.
Dies sei an der Verteilung des Zeitwert der zukünftigen CF in Periode 4 verdeutlicht:
Abb. 7 zeigt die Verteilung für Szenario 1 - nur Malaysia
Abb. 8 zeigt die Verteilung für Szenario 2 - Malaysia und Thailand.

Abb.7

Abb.8

Mit der Realoptionsanalyse werden die situativen Entscheidungen am Ende der Periode 3 in die Rechnung einbezogen. Nach Thailand wird nur expandiert, wenn der Geschäftsverlauf in Malaysia dies sinnvoll erscheinen lassen. Damit ergibt sich ein von Abb. 8 deutlich unterschiedliches Bild der Verteilung der Zeitwerte in Periode 4 (siehe Abb. 9) und somit ein anderer Kapitalwert des Projektes.

Abb.9

Wie geht das?

Die Realoptionsanalyse in OPEXAR berechnet den Gegenwartswert der künftigen Cashflows inklusive dem Wert aller künftigen Handlungsoptionen. Sie zeigt außerdem auf, wann in der Zukunft unter welchen Bedingungen welche Handlungsoptionen wahrgenommen werden.

Opexar beruht auf dem Binominalmodell zur Ermittlung der zukünftigen Cashflows

 Abb.10

und dem Roll-back-Verfahren zur Ermittlung der Present Values

Abb.11

Im Falle einer Option zu einem bestimmten Zeitpunkt (z.B. t=3) gibt es zu jeder möglichen Fortsetzung wie eben beschrieben eine alternative Fortsetzung (= Cashflows ausgelöst durch die Option)

Abb.12

Am Schluss ergibt dies einen neuen Wert für das Gesamtprojekt (incl. aller sinnvollen Optionsausübungen).

Die Differenz zwischen diesem Wert und dem Wert des Projektes ohne Option ist der Optionswert.


Weitere Beispiele   

Abbruchoption, Verschiebeoption, Reduktionsoption, Wechseloption, stufenweise Investition u.v.m

Was hemmt?

Konventionelle Analyseverfahren basieren auf der angenommenen Wahrscheinlichkeitsverteilung der zukünftigen Cashflows (CF). Sie unterstellen, dass alle möglichen zukünftigen Ereignisse mit der entsprechenden Wahrscheinlichkeit auch Realität werden. Sie vernachlässigen daher die Möglichkeit der zukünftigen Veränderung von CF’s durch Handeln und daher den Wert dieser Handlungsoptionen. Handlungsoptionen können allenfalls als eigenständige Szenarien - also unter der Annahme einer getroffenen Entscheidung für eine bestimmte Option, d.h. unter Festlegung für eine Zukunft - berücksichtigt werden. Die Wahrscheinlichkeit des Wahrnehmens der Option, der Wert der Wahlfreiheit, d.h. der FLEXIBILITÄT, wird dadurch nicht erkennbar.

Meines Erachtens hat die fehlende Verbreitung zwei wesentliche Ursachen

1. Für die Entscheider im Unternehmen ist das Einbeziehen von Optionen ein Paradigmenwechsel: Konventionelle Analyseverfahren basieren auf der angenommenen Wahrscheinlichkeitsverteilung der zukünftigen Cashflows. Sie unterstellen, dass alle möglichen zukünftigen Ereignisse mit der entsprechenden Wahrscheinlichkeit auch Realität werden.
   Die Realoptionsanalyse legt die Zukunft nicht fest. Sie geht davon aus, dass in allen möglichen zukünftigen Zuständen die dann wirtschaftlich vernünftigen Entscheidungen getroffen werden werden und bewertet diese.
   Es handelt sich quasi um die Umstellung des Denkens von Indikativ auf Konjunktiv.
   Gerade diese Durchdenken aller möglichen zukünftigen Situationen und der damit verbundenen Handlungsmöglichkeiten bzw. -notwendigkeiten ist mindestens so nützlich für das Unternehmen wie der dann ermittelte konkrete Wert des Projektes.
2. Bisher haben sich Diskussionen und die auf die Übertragung der Lösungsansätze für Finanzoptionen konzentriert. Das bedeutete sehr komplexe mathematische Modelle für relativ simple Optionen (Abbruchoptionen, Verschiebeoption). Finanz- und Realoptionen haben zwar einen gemeinsamen Kern - die Möglichkeit des Handels - unterscheiden sich aber ansonsten in wesentlichen Punkten. Daher führen alle Finanzmathematischen Zugänge in die Irre (Diskussionsbeiträge dazu unter auf diesem Blog)

Beide Hemmschuhe fallen mit OPEXAR weg. Daher: Die wesentliche Option auf dynamische, korrekte Modellierung und Bewertung von Zukunftsprojekten ist die Realoptionsanalyse.

Entscheidungsfindung unter Unsicherheit

Den Leserinnen und Lesern unseres Blogs ist bekannt, dass wir uns intensiv mit dem Thema „Handlungsoptionen bei betrieblichen Entscheidungen“ beschäftigen. Handlungsoptionen sind zukünftige Möglichkeiten das Projekt zu beeinflussen um Chancen zu Nutzen und Risiken zu reduzieren. Im Gesamtkontext gesehen geht es daher um eine korrekte Entscheidungsfindung unter Unsicherheit.

Nachstehend der Text eines One-Pagers von Franz Schumacher/Advexo AG (www.advexo.com). Die Advexo AG ist unser Schweizer Partner, Entwickler der Software Opexar und Experte für Investitionsentscheidungen bei Unsicherheit unter Einbezug von Realoptionen. TEMA stellt im Verbund mit Advexo die Bertungskompetenz in Österreich.

Entscheidungsfindung unter Unsicherheit 

1. Was ist die Problemstellung?
Die Frage ist lautet: Wie fällt man fundierte Investitions- und Projektentscheidungen unter Untersicherheit?

2. Wie ist es heute?
Heutige praktizierte Methoden bieten keine kohärente Sicht der Projektrisiken. In der Praxis werden Risiken daher eher qualitativ als quantitativ beschrieben. Quantitative Analysen beschränken sich zumeist auf Einzelaspekte. Eine kohärente Sicht der Projektvarianten und der damit verbunden Chancen und Risiken fehlt.

3. Warum ist der Einbezug der Risikodimension relevant?
Der systematische Einbezug von Unsicherheit und damit verbundenen Projektrisiken bedingt eine dynamische Konfiguration der Projekte und verändert den Entscheidungsinhalt, den Entscheidungszeitpunkt und die Projektstruktur.

4. Was bieten wir Neues?
Unser softwaregestützter Beratungsansatz erlaubt, die zentralen Fragestellungen und Handlungsoptionen eines Projekts zu identifizieren, unter kohärenter Berücksichtigung der Fakten und Risiken zu quantifizieren und schließlich zu entscheiden.

5. Was sind die Vorteile?
Im Vergleich zur konventionellen Vorgehensweise werden signifikant bessere Projektergebnisse erzielt (Mehrertrag, Minderkosten, besseres Kosten-/Risiko-Verhältnis).
Diese Vorteile entstehen durch:

• besser fundierte Entscheidungen
• besseres Timing der Entscheidungen
• besser konfigurierte Projekte
• Handlungsoptionen während des Projektablaufs

Beim Fehler erwischt!

Nachdem mich ein aufmerksamer Leser des letzten Post’s dabei ertappt hat, dass ich die Binominalbäume nicht korrekt modellierte, muss ich dies wohl gestehen.

Ich tat dies, um mich nicht mit Lognormalverteilungen und der korrekten Berechnung der Volatilitäten“ herumschlagen“ zu müssen.

Das Entscheidende sollte das Verständnis für das Prinzip der Realoptionsbewertung mittels Binominalverteilung und Roll-Back-Verfahren sein.

Für die geneigten Leser(innen), die es korrekt haben wollen, nachstehenden Auszug aus einer Präsentation unseres Partners Opexis GmbH.

Vorgehensweise bei der Realoptionsanalyse am Beispiel einer Erweiterungsoption

… unter Zugrundelegung eines sehr simplen Aufbaus mittels Binominalbaum in EXCEL (Werte in tsd. EURO)

Schritt 1:
Modellierung des Base Case inklusive der Unsicherheiten bzw. Risiken

Eckdaten

Schätzen der Volatilitäten

Definition der Schwankungsbreite p.a.

Schwankung der Preise p.a.(damit Erlöse) 20%, der proportionalen Herstellkosten 0%


Ermittlung der Future Cashflows

und mittels Roll-Back-Verfahren die Present Values 

Schritt 2:
Definition möglicher Optionen, Ausübungszeitpunkte bzw. –zeiträume und Ausübungspreise

Option: Erweiterung der Produktion
Ausübungszeitpunkt: Ende Periode 3
Ausübungspreis: 5.000
Auswirkung ab Periode 4: Steigerung der Produktion und des Absatzes um 40%

 
Schritt 3:
Ermittlung der Future Cashflows bei Optionsausübung in jedem möglichen Punkt

und mittels Roll-Back-Verfahren die Present Values 

Schritt 4:
Entscheidung in jedem möglichen Punkt über Optionsausübung ja/nein

 
Schritt 5:
Ermittlung Optionswert

Optionswert = PVt0 mit Option minus PVt0 ohne Option

Optionswert = 33.590 minus 33.349 = 211

Balanced Scorecard in der Informationstechnologie

Verfasser:
Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA-Unternehmensberatung G.m.b.H.

In den Postings zur „Balanced Strategy“ sind wir auf die Ableitung der BSC-Ziele aus den Strategischen Erfolgspositionen (siehe dazu Dr. Cuno Pümpin, „Strategische Erfolgspositionen – Methodik der dynamischen strategischen Unternehmensführung“) bis hin zur Maßnahmendefinition und Verifizierung des resultierenden Businessplans eingegangen. Heute geht es vor allem darum, die Tauglichkeit des Modells für die IT unter Beweis zu stellen und die Wichtigkeit der Strategischen Erfolgspositionen für die Konsistenz der BSC-Ziele zu zeigen. Der Artikel richtet sich somit an Unternehmen, die eine Balanced Scorecard (vgl. Robert S. Kaplan und David P. Norton)  im Einsatz haben und / oder eine entsprechend komplexe IT – Landschaft betreiben.

Grundlegende strategische Aufgabe der IT ist es, sich an den strategischen Anforderungen des Unternehmens auszurichten und – im Bedarfsfall – neue Entwicklungen des Marktes in das Unternehmen einzubringen. Demnach leiten sich die Strategischen Erfolgspositionen der IT aus jenen des Unternehmens ab und berücksichtigen Marktentwicklungen der IT ebenso wie allfällige interne Potenziale der IT, welche etwa im Rahmen einer Potenzialanalyse erhoben wurden.  Dies zeigt u.a Abb 1.

Abb1:

Die Strategischen Erfolgspositionen der IT bilden die Grundlage für die Definition der IT-Scorecard-Ziele. Zur Erreichung dieser Ziele sind Maßnahmen zu definieren, deren Wirksamkeit und Umsetzungsgrad anhand von KPIs (Key Performance Indikatoren) gemonitort wird. Für eine abteilungsübergreifende (zB. Entwicklung,  Betrieb, Infrastruktur, Prozesskoordination..) und nach BSC Perspektiven konsistente Definition von Zielen und Maßnahmen ist es wichtig zu verstehen, dass zwischen den einzelnen BSC Perspektiven ein Wirkungszusammenhang besteht: Beispielsweise hat die strategische Erfolgsposition „Qualitätsführerschaft (der Produkte)“ völlig andere Konsequenzen auf die Prozesse, diese wiederum an die Mitarbeiter und Kosten als es umgekehrt etwa eine Position „Kostenführerschaft“ haben würde.  Die BSC-Perspektive Markt- und Produkte spiegelt aus IT Sicht die Applikationen und Infrastruktur wider, ebenso Serviceprovider und Kunden. IT – Prozesse sind vorwiegend Steuerung - Sourcing -  Entwicklung – Betrieb – Support (bzw. jede ITIL- oder auch andere Prozessstruktur der IT).

Für unser Beispiel nehmen wir ein Produktionsunternehmen an, das aufgrund eines hohen Integrationsgrades mit Kunden einen hohen Anspruch an die Systemverfügbarkeit und Betriebsqualität hat, das mehrere Auslandsstandorte betreibt und das zur Reduktion der Durchlaufzeiten und Fehlerquoten der Abwicklung in Automatisierung der Geschäftsprozesse investieren möchte. Als strategische Erfolgsfaktoren der IT kommen demnach u.a. in Frage:

• Sicherstellen eines hohen Verfügbarkeitsgrades (für „Schlüsselapplikationen“)  
• Bereitstellen von Geschäftsprozesstechnologien und Prozess-Knowhow
• Integration von Standorten (zB. für standortübergreifende Abwicklung u. Corporate Services)

(Anmerkung: Bitte beachten Sie, dass dies eine beispielhafte Annahme ist, nach der Erfahrung in unseren Projekten wird man i.d.R. etwa 8-10 Strategische Erfolgspositionen der IT definieren, um eine qualitativ bedarfsgerechte  Aussagekraft zu erzielen).
Die Ableitung der BSC-Ziele nach BSC-Bereichen ergibt dann auszugsweise folgendes Bild (Abb. 2):
(Zur vereinfachten grafischen Darstellung sind die BSC-Ziele nicht ausformuliert)
Abb.2:

Für die Prüfung der Konsistenz der BSC-Ziele empfehlen wir die Analyse des Wirkungszusammenhangs über die IT-Abteilungen (zB. Entwicklung & Support – Betrieb – Infrastruktur – Prozesskoordination) hinweg – sofern man nicht ohnehin die BSC auf diese Struktur herunterbrechen will. So lassen sich ggf. Zielkonflikte zwischen den einzelnen IT-Abteilungen erkennen und in weiterer Folge bereinigen. Der „klassische“ Konflikt tritt im Regelfall dort auf, wo Flexibilität gegenüber Kundenanforderungen und Anforderungen an  Standardisierung und Konsolidierung (Kosten und Betriebssicherheit) aufeinander treffen. Der Wirkungszusammenhang in unserem Beispiel zeigt hohe Konsistenz:

Abb 3:

Kein BSC-Ziel ohne messbaren Key-Performance-Indikator (!!):

Nach Prüfen der BSC-Ziele auf Homogenität der BSC-Perspektiven und abteilungsübergreifende Zielkonsistenz, gilt es schließlich „taugliche“ Key Performance Indikatoren (KPIs) für die BSC-Ziele zu definieren. „Tauglich“ bedeutet dabei sowohl „quantitativ messbar“ als auch „mit geringem Aufwand zu erstellen“. Oft beobachtet man die Tendenz bei schwierig zu quantifizierbaren KPIs eine Art „Phasenbewertung“ nach Erledigungsgrad zu definieren (zB: Erheben der Technologiesets zur Integration ….bis zur Implementierung). Dies hat sich in der Praxis als wenig erfolgversprechend herausgestellt, weil am Anfang die KPIs im „grünen Bereich“ scheinen und mit fortschreitenden Schwierigkeitsgrad / Dauer in den roten Bereich „kippen“. Es lohnt sich über quantifizierbare KPIs nachzudenken und immer am „fertigen Zustand“ zu messen. Dieser kann in seiner Zielausprägung natürlich je nach Berichtsperiode variieren.

Einige Beispiele aus o.a. Übung siehe in u.a. Abb 4. Das Reporting des Erfüllungsgrades nach möglichst homogenen %-Sätzen hat sich ebenso bewährt, wie der Einsatz von „Ampelfarben“. In unserem Beispiel würde etwa ein Erfüllungsgrad von 90% der geforderten Verfügbarkeit keinen Sinn machen, daher ist dort ein Erfüllungsgrad von 100% (also 99% Verfügbarkeit) gefordert. Das KPI-Reporting wird im Regelfall sowohl nach BSC-Segmenten als auch nach Abteilungen darzustellen sein. Wichtig ist es auch zu verstehen, dass die genannten Zielgrößen für eine definierte Zielperiode (i.d.R. ein Kalenderjahr oder Geschäftsjahr) gelten. Damit wird sich verändernden strategischen Zielsetzungen ebenso Rechnung getragen wie der Forderung nach kontinuierlicher Verbesserung.

Abb 4:

BSC-Review als kontinuierlicher Prozess:

Die Definition der IT Strategie und resultierender BSC-Ziele ist ein zyklischer Prozess, der – je nach Dynamik des Unternehmensumfeldes – alle 3 bis 5 Jahre ausgeführt wird. Unabhängig davon, ist es zur Adaption der BSC – Zielgrößen aber auch zur „einfachen“ Integration neuer Anforderungen der Unternehmensführung erforderlich, die BSC-Ziele einem jährlichen Review zu unterziehen. Damit der Prozess und die daraus resultierenden Maßnahmen und Projekte in der Budgetplanung für das Folgejahr berücksichtigt werden können, empfiehlt sich daher die Durchführung von BSC-Reviews jeweils vor der Budgeterstellung.