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Freitag, 4. Februar 2011

Service Level Management als strategisches Instrument

Verfasser: Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA
Unter dem Dogma „Sicherheit im Unternehmerischen Handeln“ liegt ein wesentlicher Fokus der Managementaufgabe in der Anwendung einer effizienten Methodik zur Umsetzung und laufenden Steuerung strategischer Zielsetzungen auf operativer Ebene. In den Posts zum Thema SRPI wurde bereits ausführlich darauf eingegangen, wie Strategisch Relevante Performance Indikatoren identifiziert und im Rahmen der Prozessoptimierung mit Hilfe von Referenzmodellen nachhaltig verbessert werden können. Heute geht es den Wirkungsgrad der SRPIs als Service Levels von internen („corporate“) oder outgesourcten Dienstleistungen.

Worin besteht die strategische Relevanz von Service Level Management:
  • Service Levels definieren die bedarfsgerechte Ausgestaltung der Dienstleistungen
  • Service Levels sind ein Instrument zur Kostensteuerung (geringerer Service Level = niedrigere Kosten)
  • SRPI-korrelierende Service Levels dienen unmittelbar der Umsetzung der strategisch relevanten Zielsetzungen 
  • Service Levels (vs. Kosten) unterstützen strategische „make or buy“-Entscheidungen 
  • Das Verrechnungsmodell von Services (was ist im Standardpreis enthalten, was dagegen wird einzelverrechnet) beeinflusst das „Konsumverhalten“
Für welche Dienstleistungen und welches organisatorische Umfeld ist Service Level Management ein geeignete Methode:

Der Fokus für SLM liegt naturgemäß im Umfeld von Corporate Services (also Zentraler Einkauf, IT, Finanzwesen oder Human Resources als Konzernservice für mehrere Konzerngesellschaften) und als unverzichtbares Element im Outsourcing von Dienstleistungen. Die Idee mag nahe liegen, Service Levels und deren Kosten auch zur Performanceoptimierung der Leistungen einzelner Bereiche bzw. Abteilungen heranzuziehen, der Verfasser vertritt jedoch die Ansicht, dass in diesen Fällen in der Regel  die Erhebung und das Benchmarking einzelner SRPIs genügt.

Voraussetzungen und Vorgangsweise für Implementierung:

Die wichtigste – und von Vielen unterschätzte – Herausforderung für die Implementierung von Service Management ist die Definition der Dienstleistungsstruktur und die genaue inhaltliche Beschreibung der in diesen „Produkten“ enthaltenen Aktivitäten und zugehörigen Assets für die Leistungserbringung. Angenommen die IT bietet in ihrem Dienstleistungskatalog ein Produkt „Standardarbeitsplatz“ an:
  • Welche Hardware wird bereitgestellt, nach wie vielen Jahren erneuert?
  • Welche SW-Lizenzen und jährlichen Wartungsgebühren dafür sind enthalten?
  • Sind die zugehörigen Directory Server / File & Print Server und deren Betreuung im Preis enthalten?
  • Welche Assets zur Software-Verteilung und zum Call Management sind inkludiert?
  • Welche Leistungen sind im Standardpreis inkludiert (zB. Helpdesk) welche Leistungen werden separat verrechnet (zB. IMACs – Install – Move – Add – Change)
Hauptgestaltungsmerkmal für die inhaltliche Strukturierung der Dienstleistungen muss deren  MARKTKONFORMITÄT sein, denn sie ist Grundvoraussetzung für Leistungs- und Preisbenchmarks, in der Industrie ebenso wie im Non-Profit Bereich (etwa bei Leistungsnachweisen für Fördergeber). Zweites Gestaltungsmerkmal ist die KORRELATION mit den SRPIs, um sicherzustellen, dass diese auch korrekt in einer Dienstleistung projiziert sind. Hier sind die Erfahrungen des jeweiligen Bereichsleiters oder ihres Beraters gefragt.

Das Vorgehensmodell in der Grafik gibt einen Überblick über das Gesamtmodell:


Versuchen wir eine beispielhafte Darstellung möglicher SRPIs für den Zentralen Einkauf:

Angenommen sie haben in der strategischen Zielsetzung ihres Unternehmen für den Einkauf  die Verbesserung der economy of scale und die Reduktion des Durchlaufzeiten im Bestellvorgang als Ziele definiert, drängen sich als SRPIs geradezu auf:
  • Die Steigerung des Einkaufsvolumens pro aktivem Lieferant (nach Materialgruppen)
  • Die Reduktion der Anzahl der aktiven Lieferanten
  • Die Quote (in %) des aktiven Einkaufsvolumens über Rahmenverträge
  • U.ä.
Eine Steigerung des Bestellvolumens pro Bestellvorgang könnte dagegen kontraproduktiv sein, weil damit auch eine Erhöhung der Lagerkapazitäten und Kapitalbindung auslösen.
Ähnliche Beispiele lassen sich zB. für die Verbesserung der Liefertreue, der Produktqualität oder der Lieferzeit (d.s. typische SLs für den Einkauf) mühelos definieren. In Ergänzung mit den im Vorgehensmodell als „operative SLs“ definierten Kennzahlen – in unserem Beispiel vorrangig die Preisentwicklung der eingekauften Materialien und Dienstleistungen – bilden die SRPIs eine perfekte Service Level-Basis zur Umsetzung der strategischen Zielsetzungen. Manche Service Levels ergeben überdies nur Sinn wenn sie in Kombination mit anderen gebildet werden. Operative Einkaufskosten als Prozent des Einkaufsvolumens (dieser SL kann ein gutes Indiz sein, wenn keine Prozesskostenrechnung implementiert ist) sind nur dann aussagekräftig, wenn gleichzeitig die Preis- Mengenentwicklung als Information vorliegt.

Change Management-, SLA-Bewertungsregeln, Pönalevereinbarungen, Eskalationsprozeduren etc. sind essentielle Bestandteile des Service Level Agreements. Sie regeln die Modalitäten für allfällige Veränderungen der Anforderungen ebenso wie die Maßnahmen und Konsequenzen im Fehlerfall (nach Dringlichkeitsstufen differenziert).

Im internen Verrechnungsmodell werden die ggf. externen Dienstleistungstarife um die Eigenleistungen ergänzt (zumindest ein „Management-Anteil“ verbleibt auch bei outgesourcten Dienstleistungen im Unternehmen) und über relevante Mengenindikatoren via interner Leistungsverrechnung auf die leistungsbeziehenden Kostenstellen und Aufträge  weiterverrechnet. Eine Verrechnung über interne Leistungsverrechnung ist in jedem Fall einem Umlageverfahren vorzuziehen, weil erstere das mengenbezogene Verursacherprinzip unterstützt und das Umlageverfahren in Ermangelung unterschiedlicher Verteilungsschlüssel für Plan / Ist keine aussagekräftige Analyse von Plan- Istabweichungen erlaubt.