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Mittwoch, 20. Juli 2011

Balanced Scorecard in der Informationstechnologie

Verfasser:
Mag. Erich Kaltenböck, Senior Consultant TEMA-Unternehmensberatung G.m.b.H.


In den Postings zur „Balanced Strategy“ sind wir auf die Ableitung der BSC-Ziele aus den Strategischen Erfolgspositionen (siehe dazu Dr. Cuno Pümpin, „Strategische Erfolgspositionen – Methodik der dynamischen strategischen Unternehmensführung“) bis hin zur Maßnahmendefinition und Verifizierung des resultierenden Businessplans eingegangen. Heute geht es vor allem darum, die Tauglichkeit des Modells für die IT unter Beweis zu stellen und die Wichtigkeit der Strategischen Erfolgspositionen für die Konsistenz der BSC-Ziele zu zeigen. Der Artikel richtet sich somit an Unternehmen, die eine Balanced Scorecard (vgl. Robert S. Kaplan und David P. Norton)  im Einsatz haben und / oder eine entsprechend komplexe IT – Landschaft betreiben.

Grundlegende strategische Aufgabe der IT ist es, sich an den strategischen Anforderungen des Unternehmens auszurichten und – im Bedarfsfall – neue Entwicklungen des Marktes in das Unternehmen einzubringen. Demnach leiten sich die Strategischen Erfolgspositionen der IT aus jenen des Unternehmens ab und berücksichtigen Marktentwicklungen der IT ebenso wie allfällige interne Potenziale der IT, welche etwa im Rahmen einer Potenzialanalyse erhoben wurden.  Dies zeigt u.a Abb 1.

Abb1:



Die Strategischen Erfolgspositionen der IT bilden die Grundlage für die Definition der IT-Scorecard-Ziele. Zur Erreichung dieser Ziele sind Maßnahmen zu definieren, deren Wirksamkeit und Umsetzungsgrad anhand von KPIs (Key Performance Indikatoren) gemonitort wird. Für eine abteilungsübergreifende (zB. Entwicklung,  Betrieb, Infrastruktur, Prozesskoordination..) und nach BSC Perspektiven konsistente Definition von Zielen und Maßnahmen ist es wichtig zu verstehen, dass zwischen den einzelnen BSC Perspektiven ein Wirkungszusammenhang besteht: Beispielsweise hat die strategische Erfolgsposition „Qualitätsführerschaft (der Produkte)“ völlig andere Konsequenzen auf die Prozesse, diese wiederum an die Mitarbeiter und Kosten als es umgekehrt etwa eine Position „Kostenführerschaft“ haben würde.  Die BSC-Perspektive Markt- und Produkte spiegelt aus IT Sicht die Applikationen und Infrastruktur wider, ebenso Serviceprovider und Kunden. IT – Prozesse sind vorwiegend Steuerung - Sourcing -  Entwicklung – Betrieb – Support (bzw. jede ITIL- oder auch andere Prozessstruktur der IT).

Für unser Beispiel nehmen wir ein Produktionsunternehmen an, das aufgrund eines hohen Integrationsgrades mit Kunden einen hohen Anspruch an die Systemverfügbarkeit und Betriebsqualität hat, das mehrere Auslandsstandorte betreibt und das zur Reduktion der Durchlaufzeiten und Fehlerquoten der Abwicklung in Automatisierung der Geschäftsprozesse investieren möchte. Als strategische Erfolgsfaktoren der IT kommen demnach u.a. in Frage:
  • Sicherstellen eines hohen Verfügbarkeitsgrades (für „Schlüsselapplikationen“)  
  • Bereitstellen von Geschäftsprozesstechnologien und Prozess-Knowhow
  • Integration von Standorten (zB. für standortübergreifende Abwicklung u. Corporate Services)
(Anmerkung: Bitte beachten Sie, dass dies eine beispielhafte Annahme ist, nach der Erfahrung in unseren Projekten wird man i.d.R. etwa 8-10 Strategische Erfolgspositionen der IT definieren, um eine qualitativ bedarfsgerechte  Aussagekraft zu erzielen).
Die Ableitung der BSC-Ziele nach BSC-Bereichen ergibt dann auszugsweise folgendes Bild (Abb. 2):
(Zur vereinfachten grafischen Darstellung sind die BSC-Ziele nicht ausformuliert)
Abb.2:


Für die Prüfung der Konsistenz der BSC-Ziele empfehlen wir die Analyse des Wirkungszusammenhangs über die IT-Abteilungen (zB. Entwicklung & Support – Betrieb – Infrastruktur – Prozesskoordination) hinweg – sofern man nicht ohnehin die BSC auf diese Struktur herunterbrechen will. So lassen sich ggf. Zielkonflikte zwischen den einzelnen IT-Abteilungen erkennen und in weiterer Folge bereinigen. Der „klassische“ Konflikt tritt im Regelfall dort auf, wo Flexibilität gegenüber Kundenanforderungen und Anforderungen an  Standardisierung und Konsolidierung (Kosten und Betriebssicherheit) aufeinander treffen. Der Wirkungszusammenhang in unserem Beispiel zeigt hohe Konsistenz:

Abb 3:

Kein BSC-Ziel ohne messbaren Key-Performance-Indikator (!!):

Nach Prüfen der BSC-Ziele auf Homogenität der BSC-Perspektiven und abteilungsübergreifende Zielkonsistenz, gilt es schließlich „taugliche“ Key Performance Indikatoren (KPIs) für die BSC-Ziele zu definieren. „Tauglich“ bedeutet dabei sowohl „quantitativ messbar“ als auch „mit geringem Aufwand zu erstellen“. Oft beobachtet man die Tendenz bei schwierig zu quantifizierbaren KPIs eine Art „Phasenbewertung“ nach Erledigungsgrad zu definieren (zB: Erheben der Technologiesets zur Integration ….bis zur Implementierung). Dies hat sich in der Praxis als wenig erfolgversprechend herausgestellt, weil am Anfang die KPIs im „grünen Bereich“ scheinen und mit fortschreitenden Schwierigkeitsgrad / Dauer in den roten Bereich „kippen“. Es lohnt sich über quantifizierbare KPIs nachzudenken und immer am „fertigen Zustand“ zu messen. Dieser kann in seiner Zielausprägung natürlich je nach Berichtsperiode variieren.

Einige Beispiele aus o.a. Übung siehe in u.a. Abb 4. Das Reporting des Erfüllungsgrades nach möglichst homogenen %-Sätzen hat sich ebenso bewährt, wie der Einsatz von „Ampelfarben“. In unserem Beispiel würde etwa ein Erfüllungsgrad von 90% der geforderten Verfügbarkeit keinen Sinn machen, daher ist dort ein Erfüllungsgrad von 100% (also 99% Verfügbarkeit) gefordert. Das KPI-Reporting wird im Regelfall sowohl nach BSC-Segmenten als auch nach Abteilungen darzustellen sein. Wichtig ist es auch zu verstehen, dass die genannten Zielgrößen für eine definierte Zielperiode (i.d.R. ein Kalenderjahr oder Geschäftsjahr) gelten. Damit wird sich verändernden strategischen Zielsetzungen ebenso Rechnung getragen wie der Forderung nach kontinuierlicher Verbesserung.

Abb 4:


BSC-Review als kontinuierlicher Prozess:


Die Definition der IT Strategie und resultierender BSC-Ziele ist ein zyklischer Prozess, der – je nach Dynamik des Unternehmensumfeldes – alle 3 bis 5 Jahre ausgeführt wird. Unabhängig davon, ist es zur Adaption der BSC – Zielgrößen aber auch zur „einfachen“ Integration neuer Anforderungen der Unternehmensführung erforderlich, die BSC-Ziele einem jährlichen Review zu unterziehen. Damit der Prozess und die daraus resultierenden Maßnahmen und Projekte in der Budgetplanung für das Folgejahr berücksichtigt werden können, empfiehlt sich daher die Durchführung von BSC-Reviews jeweils vor der Budgeterstellung.